ワークライフバランスと一口で言っても当然、法律等とのかね合わせもあります。
そこで、どのような制度があるのか一般的なものをあげたいと思います。

○休業・休暇に関して
１、育児休業
２、産前産後休業
３、介護休業
４、子供の介護休業
５、その他の休暇
６、休業中の情報提供・学習支援
７、休業前後の面談制度
８、人事評価の見直し

○働き方の見直し
１、短時間勤務制度
２、フレックスタイム制度
３、テレワーク（在宅勤務）
４、長時間労働の削減
５、転勤配慮

○代替要員の確保
１、ドミノ人事制度
２、シフト人事制度

○経済的支援
１、各種手当て・補助

○意識改革
１、セミナー・研修
２、社内報等
３、コミュニティサイト
４、メンター制度

○その他施策
１、事業所内託児施設
２、再雇用制度

○関連する法律：育児・介護休業法

○内容：子供が生まれてから一歳になるまでの間、従業員の申し出た期間、連続して休みが取れる（男女とも適用）。
子供１人につき一度限り。
保育所に入所できないなどの事情がある場合、子供が１歳６ヶ月になるまで延長可（平成22年。父・母とで１年２ヶ月までに改正）

○給付金など：雇用保険から「育児休業基本給付金（休業前賃金月額の約30％）」復職後６か月経過時点で「育児休業者職場復帰給付金20％」以上あわせて50％支給される。

改正)2010年４月から育児休業給付は、基本給付金と育児休業者職場復帰給付金が統合され、全額育児休業中に支給されるようになります。

○育児休業に関するワークライフバランス施策としては、法定の規定を超えて独自の制度を設けることになります。
例）
１、期間の延長（例２歳までなど）
２、利用要件の緩和（子供１人につき複数回とれるなど）
３、有給化・各種手当ての支給（短期間の育休を有給化など）
などです。

○関連する法律：労働基準法

○内容：産前６週間）多胎妊娠は14週間）以内に出産を予定している女性従業員が休業を請求した場合、事業主は休業を認めなければならない。

また、出産後８週間間は、本人の請求いかんにかかわらず、働かせてはならない（ただし、出産６週間を経過した女性が請求した場合、医師が支障ないと認めた業務につかせることは可能）。

○給付金など：健康保険に加入している従業員には、「出産手当金」（１日につき標準報酬日額の３分の２）、出産育児一時金が支給される。

改正)出産育児一時金は、2009年10月から42万円に変更になります。
※産科医療補償制度に加入する医療機関等において出産した場合に限ります。それ以外の場合、39万円となります。

○産前産後休業に関するワークライフバランス施策としては、法定の規定を超えて独自の制度を設けることなどが考えられます。
例）
１、妊産婦の健康診断・検診休暇等
２、男性社員を対象とした配偶者出産休暇　等

○関連する法律：育児・介護休業法

○内容：対象家族１人につき、要介護状態に至るごとに１回、通算93日まで取得可。

○給付金など：雇用保険から「介護休業給付金」（休業開始時賃金日額の40％）が支給されます。

○介護休業に関するワークライフバランス施策としては、法定の規定を超えて独自の制度を設けることなどが考えられます。
例）
１、期間の延長
２、利用要件の緩和（同居・扶養していない祖父母などでも対象とするなど）
３、各種手当て　法定の93日分を超えても介護休業給付金と同額の支給など

○関連する法律：育児・介護休業法

○内容：小学校就学前の子供を養育する労働者は、申し出によって、１年度に５日まで、病気や怪我をした子供の看護のために休暇を取得できる。

○給付金など：特になし

○看護休業に関するワークライフバランス施策としては、法定の規定を超えて独自の制度を設けることなどが考えられます。
例）
１、日数を増やす
２、有給化する
３、看護の対象を子供以外にも広げる
４、時間単位での取得を認める

法定の休業休暇のほか、オリジナルの制度を設けるケースは多い。

従来から存在していた制度にワークライフバランス的な視点を加え、各企業にあわせた制度が登場している。

どんな休業・休暇制度でも同様であるが、新たな制度を導入した場合、「どう利用促進するか」をきちんと計画しなければならない。

また、既存制度があれば、対象者に使われているのか、使われていないとすればその理由はなにかということを探っていく必要がある。

育児休業を取得した社員が復帰直前になって退職するというケースも珍しくありません。

表向きの理由は「保育園が見つからなくて」と言ったようなことですが、実際は仕事に対する自身をなくしてしまって」ということがおおいようです。

つまり、復職への意欲を失ってしまったということが大きな原因である場合が多いです。

そこで各種の休業・休暇制度を提供する場合、復帰までのサポート体制についても併せて整備することが重要です。

具体的には、会社側から休業者に向けて適切なタイミングで連絡を取る仕組みを整えたり、会社や部門の情報を提供したりすることになります。

さらに、休業者を対象とした「能力開発のための学習支援」を行うことも効果的です。

育児休業をはじめとした長期休業は、労使双方からキャリアのブランクという受け止め方をされることが多いのですが、企業側はこれを社員の能力開発のチャンスにしていくべきなのです。

「休業制度を活用して働き続ける」という意識を社内に浸透させることもできるでしょう。

休業前後の面談制度は、具体的には上長や人事部との面談を数回設定するケースが多くなります。

休業前面談→休業中の諸手続や会社との連絡方法などを確認。

復職直前→復職後の部署や働き方の希望について確認。

さらに復職後１ヶ月などのタイミングで面談を行い、スムーズに復職ができたかどうかを確認します。

特に重要なのは、復職前後に休業者の長期キャリアプランについて話し合うことです。

これにより会社が期待を寄せていること、復職直後だけでなく、長期的に成長していくことが期待され、バックアップされていることが休業者に伝わるはずです。

いうまでもありませんが、休業・休暇制度は人事評価と密接に関連しています。

例えば、休業した日数を人事評価に反映させれば、休業取得者には当然不利になります。

「休業を取得すると、復帰後どんなに頑張っても送れを取り戻せない」ということであると、取得事態躊躇しますし、能力が高い社員ほど、割り切った仕事になってしまいます。

人事評価は勤務時間にかかわらず、仕事の内容と実績を基準とすることが望ましいのです。

人事評価そのものが、勤務年数や総労働時間を重視するのではなく、能力・成果を重視する形になっている必要があります。

単純な勤務年数がポイントになる人事制度等は、見直しをしていく必要があります。

ワークライフバランスとして、働き方の見直しで代表的なものは短時間勤務制度です。

具体的には育児や介護にかかわる社員を対象に、勤務時間を２から３時間程度、30分単位で短縮できるように設定するケースが多くなります。

現状では、育児休業から復帰したママさん女性社員が利用するのが一般的ですが、今後は両親の介護などを理由としたマネジメント層、男性社員の利用も増えてくると思われます。

今から全ての社員が気兼ねなく利用でき、他の社員にとっても大きな負担がなく業務を継続できるような環境整備をしておくことが重要です。

○実際に短時間制度を使いやすくするための工夫や配慮

１、短時間勤務にバリエーションをもたせる
時間短縮のパターンをいくつか考える（１日あたり、１週あたりなど）
２、マネジメント層との調整
３、業務の割り当てと見直し
短時間ですと定型的な単純作業を割り当てようとしますが、それでは駄目なのです。短時間でもいかにコア業務を割り振れるか？
現場での情報共有や業務の「見える化」など作業効率の向上が欠かせません。
４、適正な人事評価
短時間だから一律に給料カットなどではなく、成果を重点に置くなど。

フレックスタイムとは、原則として、１か月以内の期間の中（清算期間）で総労働時間をあらかじめ決め、労働者はその枠内で始業と終業の時間を自由に決めることができるものです。

１日の労働時間のうち、必ず勤務する時間帯（コアタイム）を設けることもできます。

社員全員が揃う時間が限られますので、全体会議などの設定など業務の進め方にそれなりの工夫と配慮が必要となります。

※社員全員が揃うことを前提にした組織風土のままでは、制度の定着は難しくなります。
逆に言うとフレックスタイム制度は柔軟な勤務形態を認めてスムーズに業務を進められるかどうかの試金石となるもです。

働き方に関してのワークライフバランスでは、勤務する場所に関してのものもあります。

代表的なものは「テレワーク（在宅勤務）です」

ただし、運用に関してはいくつかの注意点があります。

１、リスク管理
個人情報保護法や日本版ＳＯＸ法による情報漏えい対策をはじめとした、コンプライアンスが強く求められています。

最近ではセキュリティ確保に配慮したテレワークシステムの導入パッケージも各種開発されています。
システム・人事・プロジェクト部門でも安全な導入を検討してみるべきです。

２、コミュニケーションの確保
電話・メール・テレビ会議、社内ＳＮＳ等の活用や業務全体の見直しが必要です。

３、勤怠管理
テレワークの利用者に対しては、マネジメント層による勤怠管理は難しくなります。
「週２回にする」「出社日を設定する：「勤務開始と終了時に連絡を入れる」などの工夫が必要となってきます。

いうまでもありませんが、ワークライフバランス施策として長時間労働の削減は重要なテーマになります。

労働時間がそのまま「利益」に直結すれば問題ないわけです。
しかし、現在長時間労働は企業にとって、コスト増と経営リスクをもたらします。

長時間労働を削減するステップ
１、長時間労働の実態の把握（部門と要因分析）
２、時間コスト意識の徹底（業務効率化研修実施、業務フローの見直し、マネジメント層による業務整理と再分担等）
３、実際の削減策に着手（残業禁止デーや休日労働の禁止、定型業務のフロー化、残業の事前申請の徹底等）
という内容になります。

重要なのは、ノー残業デーなどを設置しました→他の日の残業が増えました！ではまったく意味をなさないわけです。

業務の仕組みづくりの見直し（業務フローの見直し）を伴わないノー残業デーの設置では余計に負担が増えます。

まずは、業務効率化の推進→具体的な削減策という流れをとりましょう。

育児や介護の事情により転勤に応じることができない。
というようなケースも結構あります。
介護に関してはこれから増えてくると思います。

そこで、事情に応じて転勤を免除したりする配慮をする人事規定作成もありえます。

どちらかと言うと個別事情の問題となるので、概要のみ決めておいて後は個別対応せざるを得ないと思います。

運用が難しい面もありますが、社員の生活全般に対して配慮するという「企業側の姿勢」を伝えることができます。

育児・介護休業・短時間制度導入で最大のネックとなるのが、代替要員をどう確保するのかということです。

要するに「誰に業務を負担させるのか？」という問題です。
２つわけて考えましょう。
１、本人が休業する場合　　　　　ドミノ人事制度
２、本人が短時間勤務になる場合　シフト人事制度

ドミノ人事制度

休業の場合、本人は業務にかかわりません。

従って、誰かが業務全体を代行する必要があります。
その場合、単純な事務作業であれば派遣社員やパートの活用も考えられます。

多いのが社内で同じランクの社員に休業者の業務を割り振るやり方です。
しかし、このやり方では割り振られた社員のみ負担が高まり不平等感につながりやすくなります。

そこで、考えていただきたいのが「ドミノ人事制度」です。
要は休業者の一つ下のランク（役職・経験）を代替要員として抜擢する方法です。

さらに、代替要員となった社員の業務については、同様に１つ下のランクの社員に順次任せていきます。

課長（育児休業）←係長に課長の仕事←主任に係長の仕事←入社２年目の社員に係長の仕事

代替要員となった社員は一定期間１つ上位の業務を担当することができるので、ステップアップのためのＯＪＴとなります。

代替要員というと「教えるのが面倒。コストがかかる」という風に考えがちですが、これを逆転の発送でプラスにできないか是非考えて頂きたいところです。

短時間勤務者の業務をカバーする場合、検討したいのが「シフト人事制度」です。

これは、短時間勤務者が担当している業務の一部を、複数の社員やスタッフでカバーするものです。
一種のワークシェアリングになります。

定型業務であれば、短時間勤務者がいない時間帯だけ他の社員が代行します。

定型作業でない場合、あらかじめ短時間勤務者の業務範囲が明確になり、責任・目標がきちんと設定されている必要があります。

その上で短時間勤務者と他の社員が情報を共有し強力しながら業務を進めます。

大事なことは、業務を洗い出し「見える化」することです。
業務を見直すためによい訓練になるでしょう。

ワークライフバランスを進める場合、各種手当て・補助を拡充・
新設する方法もあります。

例えば、育児中の従業員に定額ほ補助を行う
育児支援金など直接支給するケースや、関連サービスの補助的
な形態を取る場合も多くあります。

具体的には、
保育料、ベビーシッター費用の補助や介護ヘルパー、
介護機器費用などの助成になります。

また、従業員の能力を伸ばす観点で、資格取得の補助
などもいいでしょう。資格取得奨励金などです。

例
出産祝金　出産時に会社から祝い金を支給
保育費用補助　ベビーシッター費用などの一部を会社が補助
介護費用補助　介護ヘルパー費用等の一部を会社が補助
育児支援金　　育児中の従業員に定額の補助を行う
資格取得奨励金　資格取得のための講座受講費用の一部を補助

ワークライフバランス施策としては、各種人事制度の新設や変更
が中心となります。

しかし、現実的に制度をつくっても利用者がいなかったり、
利用した社員が疎外感を感じたりするようでは、
その制度の定着は望めません。

そこで欠かせないのが、意識改革のためのメニューです。

制度面と意識面の両輪の輪が必要になります。

意識改革のため、まず検討の必要があるもの
ワークライフバランスとテーマにしたセミナー・研修の実施です。

何も外部講師でなくても、社内のモデル社員に話してもらう
手段もあります。

大切なことは、一度だけでなく継続的に行うことです。
会社規模・事業所規模、役職などの階層別のものを組み合わせる
と効果があがります。

外部講師を招くとき
事前に社内の意識調査などを理解してもらった上で行うと
効果的です。

社員の意識改革のために、一番手近なツールとなるのが社内報です。

ワークライフバランスへの会社の取り組み方針
新制度の導入
セミナーや研修の開催告知
などに積極的に活用したいところです。

その際、単なる「新しい福利厚生制度のメニュー
といったイメージになることは避けましょう。

両立支援や男女均等促進、全社員の働き方の見直し等
会社の組織風土を変えていくという印象を与えるようにしましょう。

先輩の姿であるロールモデルを広めたり、制度の定着を促したりするのに有効なのが、コミュニティサイトである。

社員からの自然な発生が期待できるので、プロジェクトチームや会社側にとって、現場のニーズを探る手段になります。

ここでは、一方的な情報提供になるのではなく、双方向の流れを生み出すことが重要である。

ブログやＳＮＳなどのツールをうまく使っている事例もあります。

メンターとは英語で「よき指導者」「恩師」といった意味です。

日本人の感覚にあった手段だと思われます。
日本では、1990年代頃から導入が進み始めました。

運用にあたってのポイントは、相談者とメンターの間は別部門・別事業所といったように、
ある程度の距離をおくことです。

業務で終始顔をあわせると、深いところまでの相談がしずらくなります。

メンターにふさわしいポジティブで前向きな社員を選ぶ必要もあります。

また、ネット等を利用して、社内外のメンターシステムの導入を考えてみるのもいいでしょう。

ワークライフバランス施策の中で、大きな投資となる代表が
事業所内託児施設の設置です。

建物の規模にもよりますが、建物・設備の初期費用として
数千万円かけている例も多なります。

託児施設そのものが、「既存・未来社員への強力なメッセージの
配信」だと考えられます。

子供が生まれても保育の心配をすることなく、必ず復職できるという安心感が起業への忠誠ややる気につながります。

短時間勤務の運営がなくなるなど、実際のメリットもあります。

○導入の障害
初期費用や運営コスト　行政等で補助金を出している場合が多くあります。

定員割れ　周辺企業や一般開放をするなどの手段も考えられます。
企業の社会的意義も大きなものになります。

再雇用制度というと、定年退職というイメージがあります。

しかし、出産・育児・介護・配偶者の転勤などにより退職した方や、
留学・転職を理由とした退職者まで門戸を広げる場合もあります。

勿論、企業により「基準」を設ける必要はありますが、人材不足の
折り、即戦力の確保や他の経験をすることによる、組織の多様性等、
メリットも多々あります。